اختراع دوباره چرخ؛ بیماری مزمن سازمان‌ها

دکتر مهسا صالحی

در هزارتوی پیچیده مدیریت سازمان‌ها، پدیده‌ای فراگیر و آشنا وجود دارد که اگرچه ظاهری پویا و تحول‌گرا دارد، اما در باطن خود به یکی از موانع اصلی پیشرفت و توسعه تبدیل شده است. این پدیده که می‌توان آن را سندرم تخریب بنیادین یا چرخ را از نو اختراع کردن نامید، زمانی رخ می‌دهد که مدیری جدید بر مسند کاری می‌نشیند و بدون درنگ و تأمل، تمام آنچه را پیشینیان ساخته و پرداخته‌اند، یکسره کنار می‌زند، عملکرد آنان را زیر سؤال می‌برد و گویی که سازمان در لحظه تحویل گرفتن او متولد شده است، شروع به طراحی سیاست‌ها و ساختارهایی می‌کند که به گمان خود کاملا نو و بدیع هستند. این مدیران، در کوری تعصب و خودبزرگ‌بینی، از دیدن نکات مثبت و دستاوردهای ارزشمند مدیران پیشین عاجزند و هر آنچه متعلق به گذشته است را با برچسب قدیمی و ناکارآمد به کناری می‌نهند. غافل از آنکه این رویکرد نه تنها نماد قدرت و خلاقیت نیست، که نشانه‌ای از ضعف مدیریتی، ناپختگی فکری و عدم درک عمیق از ماهیت پویای سازمان‌هاست. این بیماری مزمن که در کشورهای در حال توسعه شیوعی چشمگیر دارد، در تضاد کامل با رویکرد مدیران جوامع توسعه‌یافته است که پیوستگی، تداوم و بهبود مستمر را بر ویرانی و بازسازی مطلق ترجیح می‌دهند.

برای درک ریشه‌های این پدیده، باید به عمق فرهنگ سازمانی و بافت اجتماعی جوامع در حال توسعه سفر کرد. در این جوامع، مدیریت اغلب با قدرت مطلق و تصمیم‌گیری‌های شخصی عجین شده است. مدیری که پا به عرصه سازمان می‌گذارد، خود را وارث یک میراث نمی‌بیند، بلکه فاتحی می‌پندارد که باید برای اثبات شایستگی‌های خود، همه نشانه‌های دوران پیشین را محو کند. این نگاه ریشه در نوعی خودشیفتگی سازمانی دارد که فرد را بر نهاد مقدم می‌دارد و منافع شخصی و اعتبار خود را در گرو نفی دیگری می‌بیند. او گمان می‌کند پذیرش دستاوردهای مدیر قبلی، به معنای کم‌توانی و عدم خلاقیت اوست. از این رو، برای نشان دادن تفاوت خود، ناگزیر است همه چیز را تغییر دهد، حتی اگر آن تغییرات به قیمت نابودی داشته‌های ارزشمند سازمان تمام شود. این مدیران فراموش می‌کنند که سازمان‌ها موجوداتی زنده و پویا هستند که هر دوره از حیات خود، تجربیات و دستاوردهایی را به ارث می‌گذارند که می‌تواند پلی به سوی آینده باشد.

در مقابل، در کشورهای توسعه‌یافته، مدیریت فرآیندی تدریجی و تداوم‌یابنده است. مدیران در این جوامع، خود را حلقه‌ای از یک زنجیره طولانی می‌دانند که وظیفه دارند سازمان را با حفظ داشته‌ها و بهره‌گیری از تجربیات پیشینیان، یک گام به جلو ببرند. آنان پیش از هر اقدام، به مطالعه دقیق تاریخچه سازمان، تحلیل نقاط قوت و ضعف دوره‌های قبل و شناسایی ظرفیت‌های موجود می‌پردازند. به ندرت پیش می‌آید که مدیری در این کشورها، صرفاً برای اعمال سلیقه شخصی یا اثبات خود، ساختاری کارآمد را بر هم زند یا نیروهای متخصص و باتجربه را به دلیل تعلقات‌شان به دوره قبل، کنار بگذارد. آنان نیک می‌دانند که بهترین راه برای پیش‌بینی آینده، ساختن آن بر پایه گذشته است و هر بی‌احترامی به داشته‌های گذشته، به معنای تخریب بنیانی است که آینده بر آن استوار خواهد شد. در ژاپن، مدیران ارشد شرکت‌ها گاه سال‌ها وقت صرف می‌کنند تا فلسفه بنیان‌گذار شرکت را درک کنند و سپس بر همان مبنا، نوآوری‌های خود را استوار سازند. در آلمان، تداوم مدیریتی و احترام به دانش فنی انباشته‌شده، یکی از رموز موفقیت صنعت این کشور است.

پیامدهای این رویکرد اشتباه در سازمان‌های کشورهای در حال توسعه، گسترده و عمیق است. نخستین و بارزترین پیامد، ایجاد گسست نسلی و سازمانی است. هر بار که مدیری جدید با این طرز فکر وارد می‌شود، گویی صفحه تاریخ سازمان را پاره کرده و از نو می‌نویسد. پروژه‌های نیمه‌تمام، برنامه‌های راهبردی که سال‌ها برای تدوین آنها وقت صرف شده، نیروهای متخصصی که با عشق و علاقه دانش و تجربه اندوخته‌اند، همه و همه در این گرداب تغییرات بی‌مهابا نابود می‌شوند. این پدیده که فراموشی سازمانی نام دارد، هزینه‌های هنگفتی بر پیکره سازمان تحمیل می‌کند. هر دوره جدید، سازمان را به نقطه صفر بازمی‌گرداند و مجبور می‌کند برای یادگیری دوباره همان درس‌هایی که قبلا آموخته بود، وقت و انرژی صرف کند. در چنین فضایی، پیشرفت معنایی جز یک حرکت موقتی و ناپایدار ندارد.

دومین پیامد، تخریب روحیه و انگیزه کارکنان است. کارمندانی که سال‌ها برای پیشبرد اهداف سازمان تلاش کرده‌اند و در دوره‌ای از مدیریت، تشویق و تأیید شده‌اند، ناگهان با آمدن مدیری جدید، می‌بینند که همه داشته‌هایشان بی‌ارزش و حتی مذموم تلقی می‌شود. این بی‌حرمتی به تجربه و دانش آنان، چیزی جز سرخوردگی، بی‌تفاوتی و مقاومت منفی در پی ندارد. تا زمانی که نتوانیم مدیرانی تربیت کنیم که قدر داشته‌های گذشته را بدانند و بر آنها بیفزایند، چرخ توسعه سازمان‌های ما همچنان در گل فرو رفته خواهد ماند و هر بار که به ظاهر چرخ جدیدی می‌سازیم، در حقیقت همان چرخ قبلی را با هزینه‌ای مضاعف بازتولید کرده‌ایم. آینده از آن سازمان‌هایی است که می‌دانند چگونه گذشته را پاس دارند، حال را دریابند و آینده را بر مبنای تداوم و بهبود، نه گسست و ویرانی، بنا کنند.

این چرخه معیوب، سازمان را از سرمایه اصلی خود یعنی سرمایه انسانی تهی می‌کند. سومین پیامد، اتلاف منابع و ناکارآمدی اقتصادی است. تغییرات مکرر و بی‌اساس در سیاست‌ها، ساختارها و نیروی انسانی، هزینه‌های سنگینی به سازمان تحمیل می‌کند. هزینه‌هایی که گاه در قالب قراردادهای جدید مشاوره، خرید تجهیزات نو بدون استفاده از تجهیزات قبلی ، جابجایی نیروها و از دست رفتن فرصت‌های بازار نمایان می‌شود. مدیرانی که اصرار به اختراع دوباره چرخ دارند، معمولاً زمان و منابع زیادی را صرف آزمون و خطا می‌کنند؛ آزمون‌هایی که چه بسا پیشتر توسط مدیران قبلی انجام شده و نتایج آن مشخص بوده است. این دور باطل، نه تنها سازمان را از رقبا عقب می‌اندازد، بلکه بهره‌وری را به شدت کاهش می‌دهد و مسیر توسعه را مسدود می‌کند. در شرایطی که جهان با سرعتی سرسام‌آور به سوی آینده می‌رود، این سازمان‌ها همچنان درگیر کشمکش‌های درونی و بازآفرینی مداوم گذشته‌اند.

اما چرا این پدیده در کشورهای توسعه‌یافته کمتر دیده می‌شود؟ پاسخ را باید در نهادینه شدن فرهنگ جمعی به جای فرهنگ فردی جستجو کرد. در جوامع توسعه‌یافته، سازمان‌ها و نهادها از استحکام و اعتبار بالایی برخوردارند. افراد می‌آیند و می‌روند، اما نهاد باقی می‌ماند و مسیر خود را ادامه می‌دهد. احترام به قوانین، رویه‌ها و هنجارهای سازمانی، چنان عمیق است که هیچ مدیری جرات نمی‌کند صرفاً برای اثبات خود، آنها را به چالش بکشد. در این جوامع، مدیران پاسخگوی عملکرد خود در برابر هیئت مدیره، سهامداران و افکار عمومی هستند و هرگونه تغییر غیرمنطقی و بی‌اساس، با واکنش سریع نهادهای نظارتی و افکار عمومی مواجه می‌شود. سیستم‌های ارزیابی عملکرد شفاف، فرآیندهای جانشین‌پروری دقیق و برنامه‌های انتقال دانش، همگی دست به دست هم می‌دهند تا تداوم مدیریتی حفظ شود و هر مدیری بداند که وظیفه او تکمیل پازل قبلی است، نه شکستن آن و چیدن پازلی جدید.

رهایی از این بیماری سازمانی، نیازمند درمانی چندوجهی و بنیادین است. نخستین مرحله، تغییر نگاه به مفهوم مدیریت و رهبری است. باید از طریق آموزش‌های رسمی و غیررسمی، به مدیران آموخت که رهبری واقعی به معنای توانایی ادامه دادن مسیر درست دیگران و بهبود آن است، نه تخریب و بازسازی مطلق. همچنین، رسانه‌ها و افکارعمومی باید با نقد سازنده مدیرانی که به این سندرم مبتلا هستند، آنان را به بازنگری در عملکرد خود وادارند. همچنین ایجاد و تقویت نظام‌های ارزیابی عملکرد شفاف و مبتنی بر شواهد است. وقتی مدیران بدانند که عملکرد آنان بر اساس شاخص‌های مشخص و قابل سنجش ارزیابی می‌شود و تداوم حضور آنان در سمت خود به نتایج این ارزیابی‌ها بستگی دارد، دیگر به دنبال تغییرات ظاهری و بی‌اساس نخواهند رفت.