قسمت اعظم عملیات بانکی از فضای فیزیکی به بسترهای دیجیتال منتقل شده و سئوالی که به ذهن متبادر می سازد اینست که چه نوع نیروی انسانی از سازمان بانکی حذف میشود، چه مهارتهایی ارزش بیشتری پیدا میکنند و آیا شبکه بانکی کشور برای جابهجایی فوق آماده است یا قرار است هزینه تحول دیجیتال را با کاهش نیروی انسانی بپردازد. بانک مرکزی، سیاستگذاری برای توسعه بانکداری دیجیتال، پرداختهای نوین و زیرساختهای فناورانه را در دستور کار قرار داده و رئیسکل وقت در یازدهمین همایش سالانه بانکداری نوین و نظامهای پرداخت، شبکه پرداخت و شتاب را از نقاط قوت نظام بانکی کشور دانست و بر استفاده از ظرفیتهای آن در سیاستگذاری تأکید کرد. التفات سیاستگذار پولی به آینده دیجیتال بانکداری قابل تقدیر است چرا که بدون حضور فعال نهاد ناظر، گذار از بانکداری شعبهمحور به بانکداری دیجیتال با مجموعهای از خلأهای مقرراتی و ریسکهای عملیاتی همراه خواهد شد.
بانکداری بدون شعبه که در آن بخش عمده تعامل مشتری، افتتاح حساب، احراز هویت، پرداخت، دریافت اعتبار، مشاوره و پیگیری خدمات از مجاری غیرحضوری انجام میشود، بالتبع پیامد آن کاهش نیاز به برخی فعالیتهای تکراری است لکن با حذف کلی نیروی انسانی تفاوت دارد. تحول عملیاتی یک بانک در ترکیه حاکی از آنست که اتوماسیون، انتقال تراکنشها به مجاری دیجیتال و تمرکز عملیات، بهرهوری کارکنان شعب را افزایش داده و فعالیتهای عملیاتی را به سمت مرکز و کانالهای خودخدمت سوق داده است. جالب است که شواهد جدیدتر نیز تصویر سادهای از فناوری مساوی بیکاری ارائه نمیکند. دادههای بانکهای تایوان در فاصله ۲۰۱۶ تا ۲۰۲۳ ارتباط معناداری بین رشد حسابهای دیجیتال و کاهش اشتغال کل و کارکنان خط مقدم بانکها یافته ،علیهذا سهم اشتغال بانکی در اقتصاد مالی عنداللزوم به همان نسبت از بین نرفته و اثر تحول دیجیتال بین شبکه بانکی و گروههای شغلی متفاوت بوده است. پژوهش دیگری در باره بانکهای ویتنام نیز کاهش شعب و کارکنان را در کنار ضرورت همکاری منابع انسانی و فناوری برای حفظ عملکرد بانک مطرح کرده است. شواهد فوق صحه بر نکته ای می گذارد که فناوری برخی مشاغل را کوچک کرده لکن همزمان ترکیب مهارتها و جایگاه نیروی انسانی را تغییر میدهد.
دگرگونی که ذکر شد باید با ساختار خاص شبکه بانکی کشور سنجیده شود. تعداد بالای شعب، هزینههای پرسنلی، هزینه نگهداری ساختمان، تجهیزات، امنیت و پشتیبانی برای بانکی که بخش بزرگی از تراکنشهای روزمره مشتریانش به صورت الکترونیکی انجام میشود، پرسش جدی در باره بهرهوری شبکه فیزیکی ایجاد کرده است. کارمندان شعب که بخش عمده وقت خود را صرف ثبت درخواست، کنترل مدارک، دریافت وجه یا پاسخ به پرسشهای تکراری میکنند، در الگوی دیجیتال ارزش اقتصادی کمتری خواهند داشت لکن کارمندی که توان کاوش اعتبار، شناخت رفتار مشتری، فروش مشاورهای، مدیریت ارتباط با مشتری و حل پروندههای پیچیده را دارد، میتواند ارزش بیشتری ایجاد کند. بازآموزی مهارتی (Reskilling) و ارتقای مهارت (Upskilling) در آن نقطه از واژگان مدیریتی به ضرورت اقتصادی تبدیل میشوند. اگر شبکه بانکی کشور نیروی انسانی خود را برای نقش جدید آماده نکند، ناچار خواهد شد بین تعدیل نیرو و استخدام نیروهای تازهنفس دیجیتال یکی را انتخاب کند که هر دو گزینه هزینههای قابل توجهی دارند.
شایان توجه است که خودکارسازی فرایندهای روباتیک (Robotic Process Automation) و هوش مصنوعی در مسیر بانکداری دیجیتال فشار بیشتری بر مشاغل تکراری وارد خواهند کرد. پردازش اسناد، تطبیق تراکنشها، کنترلهای اولیه مبارزه با پولشویی، پاسخ به پرسشهای متداول و بخشی از عملیات اعتباری قابلیت خودکارسازی دارند. در آن سو تصمیمگیریهای حساس اعتباری، مذاکره با مشتریان بزرگ، مدیریت بحران، تحلیل رفتارهای غیرعادی و مسوولیتپذیری حرفهای همچنان به قضاوت انسانی نیاز دارند. فلذا همکاری انسان و فناوری (Human–Technology Collaboration) اهمیت پیدا کرده و افق آتی متعلق به بانکی است که مرز بین کار انسانی و کار ماشینی را هوشمندانهتر تعیین کند.
با وجود آنچه گفته شد، خلأ مهمی که به چشم می آید اینست که سیاست تحول دیجیتال باید همزمان با سیاست تحول نیروی انسانی باشد. اگرچه بانک مرکزی و شبکه بانکی در باره کاهش شعب و توسعه خدمات غیرحضوری تصمیم گیری می کنند اما برای آینده کارکنان برنامه روشنی نداشته باشند، بخشی از هزینه تحول به بحران منابع انسانی منتقل خواهد شد. برنامهریزی نیروی کار (Workforce Planning) باید پیش از تعدیل شعب آغاز شده و مشخص کند کدام مشاغل کوچک میشوند، چه مهارتهایی مورد نیاز خواهد بود، چه تعداد کارکنان قابلیت انتقال به واحدهای تحلیلی و دیجیتال داشته و چه آموزشهایی باید برای آنان طراحی شود. ذکر این نکته ضروریست که مساله فوق الذکر دارای اهمیت اجتماعی در کشور نیز هست. شبکه بانکی از بزرگترین کارفرمایان بخش مالی کشور بوده و کاهش گسترده مشاغل شعبهای میتواند بر بازار کار مناطق مختلف اثر بگذارد. همزمان تمرکز کامل خدمات بر بستر دیجیتال ممکن است گروههایی از سالمندان، افراد کمبرخوردار از ابزارهای هوشمند و ساکنان مناطق کمبرخوردار را با دشواری مواجه کند. بانک جهانی نیز تأکید کرده است که گسترش خدمات مالی دیجیتال باید همراه با توجه به شکافهای دسترسی، دانش مالی و دسترسی گروههای محروم باشد. دادههای آن موید آنست که ۷۹ درصد بزرگسالان جهان در سال ۲۰۲۴ دارای حساب مالی بوده و تلفن همراه به یکی از ابزارهای اصلی گسترش دسترسی مالی تبدیل شده علیهذا شکاف دسترسی همچنان پابرجاست. لذا باید تاکید کرد بخشی از مشاغل سنتی بانکداری بهویژه فعالیتهای تکراری و قاعده مند، کوچک خواهد شد و نمیتوان آن را با بخشنامه یا حفظ مصنوعی شعب متوقف کرد. اما همزمان مشاغل تازهای در داده کاوی، امنیت سایبری، تجربه مشتری، مدیریت محصول دیجیتال، اعتبارسنجی هوشمند و نظارت فناورانه شکل خواهد گرفت که هنر شبکه بانکی کشور، مدیریت جابهجایی مذکور است.
در صورتی که بانکداری بدون شعبه به معنای حذف منابع انسانی از بانک تلقی شود، پیامد آن میتواند کاهش سرمایه دانش و تضعیف رابطه بانک با مشتری باشد. در سوی دیگر اگر به معنای انتقال سرمایه های انسانی از عملیات تکراری به فعالیتهای تحلیلی، مشاورهای و ارزشآفرین فهم شود، کاهش شعب میتواند به افزایش بهرهوری منجر شود. بانک مرکزی با توجهی که به توسعه بانکداری دیجیتال، زیرساختهای پرداخت و فناوریهای نو نشان داده، مسیر مهمی را برای تحول نظام بانکی گشوده است. اکنون انتظار میرود سیاستگذاری در باره آینده شعب با سیاست منابع انسانی پیوند بخورد چرا که بانکداری آینده را کیفیت ترکیب سرمایه انسانی، داده و فناوری تعیین خواهد کرد.
